Näin vaalien alla puhutaan jatkuvasti tuottavuudesta tai oikeammin sen heikkenemisestä ja tarpeesta palauttaa aiempi tuottavuuden taso. Kirjani toisessa luvussa esitän tilinpäätöstietojen avulla kuinka teollisuuden jalostusarvo oli vuonna 2013 yli 20 % alempi kuin kuusi vuotta aiemmin. Lisäksi monella toimialalla pudotus on ollut yli 40 %. Eipä siis ihme, että noihin hyviin aikoihin mitoitetut julkisen hallinnon palvelut eivät tule katetuiksi tällä alentuneen toiminnan tuottamilla verotuloilla.

Noin yleisesti tuottavuuden kohentamisella tarkoitetaan, että vähemmällä saadaan enemmän aikaan ja sen myötä yritykseen syntyy lisätuloja. Kuitenkaan pelkkä tuottavuuden nostaminen ei riitä. Tuotteet on saatava myös kaupaksi ja tässä jalostusarvon heikkenemisessä on kyse. Vielä äsken kännyköiden ja paperin tekeminen tuottivat käsittämättömän hyvin vaan eivät enää eikä samanlaisia lisäarvoa tuottavia sampoja ole tullut tilalle.

Pelkän tuottavuuden ohella haluaisin puhua myös tehokkuudesta. Määrittelen sen kirjassani arvon ja tuottavuuden oikeaksi suhteeksi. Sitä on myös helppo mitata jokaisessa yrityksessä. Tästä lisää kirjani toisessa luvussa.

Arvoon on kiinnitetty tuottavuutta vähemmän huomiota, mutta nyt internet ja verkkokaupan yleistyminen ovat muuttaneet kilpailun näennäisestä todelliseksi. Arvon tuottamista ja oikeaa hinta–laatusuhdetta joudutaan pohtimaan yrityksissä uudella tavalla.

Arvoa tuotetaan mutta tuloksessa lipsutaan

Edellä kuvattuun kokonaisongelmaan en kykene ratkaisua tarjoamaan mutta voin vakuutta, että tilaus–toimitusketjuista löytyy paljon konkreettia mahdollisuuksia tehokkuuden lisäämiseen. Otetaan esimerkki tuotevalikoimien laajuudesta. Tämä koskee erityisesti B2B-yrityksiä.

Kun yritys haluaa laajentaa asiakaskuntaansa, laajenee samalla usein myös tarjottavien tuotenimikkeiden lukumäärä. Se taas johtaa helposti toimitusmäärien lisääntymisen samalla kun toimituksen keskikoko alenee.

Tästä voisi ajatella, että toimitukset pienissä erissä ovat merkittävä osa asiakkaille tuotettua arvoa, sillä tavarathan toimitetaan asiakkaille sopivissa erissä. Tehokkuuden arvopuoli siis toteutuu mutta tuottavuuspuoli ontuu, sillä suuri osa lähetyksistä on tappiollisia. Tämän toteamiseksi yrityksen pitää vain ostata kohdistaa toiminnan kulut aiheutumien mukaisesti tuotteille ja asiakkaille. Sen opastaminen on kirjani keskeinen sanoma.

On siksi tavattoman tärkeää, että asiakaskunta osataan rajata niin, että tarjottava valikoima pysyisi järkevän suppeana. Se lisää tehokkuutta.

Perusteluja tiukalle asiakkaiden segmentoinnille voi kuvata näin: Kun myyntihenkilöt pitävät yhteyksiä asiakkaisiin ja ostajat tavarantoimittajiin, ovat tämän työn määrä ja kulut verrannollisia asiakkaiden tai tavarantoimittajien lukumääriin ja jossain määrin myös niiden maantieteelliseen etäisyyteen. Jos asiakasmäärä laajenee ja erilaistuu, laajenee sen seurauksena usein myös myytävien tuotteiden tai palveluiden valikoima. Kun taas tuotevalikoima on laaja, on myös ostettavia raaka-aineita ja tuotteita vastaavasti paljon. Tämän johdosta myös tavarantoimittajia voi olla lukumääräisesti paljon. Ehkä tavarantoimittajia on ympäri maailmaa tai ainakin laajalla maantieteellisellä alueella.

Laajassa valikoimassa on paljon tuotteita, joiden myynti jää pieneksi. Nekin tuotteet joudutaan kuitenkin ostamaan, kuljettamaan yritykseen, vastaanottamaan ja varastoimaan. Varastot kasvavat taas siksi, että valikoima kokonaisuudessaan on kysyntään verrattuna aivan liian laaja.

Mitä rajallisempi valikoima, sen suurempi on myynnin volyymi tuotetta ja asiakasta kohden. Sama pätee valmistamiseen ja ostamiseen. Rajallinen valikoima antaa hyvän lähtökohdan vähentää myös tavarantoimittajien lukumäärää. Silloin hankittavat tavarat ostetaan ja kuljetetaan suuremmissa erissä.

Suuruudesta koituu suuruuden ekonomian etuja ja niitä pitää aina tavoitella. Mutta samalla tulee olla tarkkana, sillä jossain tulee raja vastaan sen suhteen, mikä yhden osto- tai toimituserän minimikoon tulee välttämättä olla tai kuinka paljon liikevaihtoa ja katetta jokaisesta tuotteesta tulee saada, jotta vaihdannan kulut tulevat katettua ja liikkeenjohdon tulostavoitteet täytettyä.

Tilaus–toimitusketjun kulujen kartoituksessa ja kohdentamisessa on perimmiltään kysymys tehollisuuden parantamisesta. Tilanteet tulee osta ennakoida. Kannattamattomia asiakkaita palvelemaan ja kannattamattomia tuotteita myymään ei pidä rekrytoida henkilöstöä. Vaikeudet ovat moninkertaisia, kun muutokset tehdään vahingon jo tapahduttua.

Tilaus–toimitusprosessin analyysit paljastavat tehokkuuden nostamisen reservejä löytyvän paljon jokaisesta yrityksestä. Kun tekee oikeita valintoja voi vähemmällä väellä ja pääomalla saadaan enemmän aikaan. Silloin tuottavuus paranee ja ollaan oikealla tiellä. Se tuottaa myös kansantalouteen kaivattuja lisätuloja.

Heikko kannattavuus on usein seurausta vanhan mallisesta ”kaikkea kaikille” -toimintatavasta.